Розвиток лідерських навичок
В наш час складно знайти компанію, в якій не приділяли б увагу розвитку управлінських навичок та лідерських якостей у керівників та менеджерів. В той же час доволі розповсюдженими є скарги власників або CEO компаній на те, що працівникам на керівних посадах бракує ініціативності, проактивності, сміливості приймати управлінські рішення та брати на себе відповідальність за їхні наслідки. Про те, чому розвиток лідерів може мати негативні наслідки, читайте у цій статті.

Чи знайома вам ситуація, описана нижче?

Фаза 1. Поява запиту на розвиток лідерів

Керівництво компанії помічає, що менеджерам бракує лідерських якостей – ініціативності, проактивності, готовності до поміркованого ризику та відповідальності за наслідки власних управлінських дій. На цьому тлі виникає цілком логічне бажання – забезпечити розвиток лідерів в компанії за допомогою навчання працівників, які займають управлінські позиції.

Фаза 2. Організація навчання з розвитку лідерських навичок

Компанія організує корпоративне навчання менеджерів та потенційних наступників HiPo з метою розвитку у них лідерських якостей. Серед завдань навчальної програми – підсилити віру учасників в себе та в свою спроможність керувати обставинами, а також підкреслити важливість суб’єктності та проактивності в управлінні процесами та людьми.

Фаза 3. Скептичні настрої учасників навчання

На початку навчальної програми учасники доволі скептично ставляться до власних можливостей на щось впливати у компанії. Адже усі ключові рішення приймаються групою осіб «нагорі», які мають особливі повноваження. Як то кажуть, «так історично склалося». При цьому межа між ключовими рішеннями та мікроменеджментом майже стерта. Високопоставлені особи з легкістю можуть ставити завдання працівникам через голову їхніх формальних менеджерів.

Фаза 4. Зростання ентузіазму та залученості

Поступово, завдяки груповим дискусіям та практичним вправам, учасники навчання позбавляються скептицизму, проявляють ентузіазм та залученість. Відбувається покрокове просування групи у бажаному напрямку. У менеджерів з’являється бажання зменшити звичне «коло турбот», де вони відчувають себе пішаками у чужій грі, та розширити «коло впливу», де вони беруть на себе відповідальність за свою роботу, команду, та й в цілому за власне життя. Ба більше, багатьом з них (хоча й не всім) вочевидь подобається усвідомленість власної суб’єктності, готовність до прийняття самостійних рішень та відповідальності за їхні наслідки. Здається, що розвиток лідерів дає свої позитивні плоди!

Фаза 5. Завершення навчання та повернення до реальності

Розвиток лідерів та корпоративний інфантілізм

І ось навчання завершується, а менеджери повертаються до робочих буднів – з оновленим світоглядом та усвідомленням власної лідерської ролі. І тут, попри готовність проявляти свою суб’єктність, проактивність, ініціативність на практиці, вони стикаються зі звичними обмеженнями управлінських повноважень. Адже погляди «нових лідерів» змінилися, а звички осіб, що зазвичай приймають усі рішення, – ні. Бо – нагадаю – «так історично склалося»…

Переважна більшість управлінських рішень, як і раніше, приймається обмеженою групою осіб. А менеджери, що пройшли навчання з розвитку лідерських навичок, продовжують виконувати ролі управлінців лише формально. Як і раніше, у них немає очікуваної автономності, прав на суб’єктність та на прийняття ключових рішень в межах зон відповідальності.

Як наслідок – менеджери, що пройшли навчання, замість підвищення управлінської ефективності демонструють зниження залученості та продуктивності, пасивність та зневіру.

І ось, через певний час, керівництво знов скаржиться: «щось нашим менеджерам бракує ініціативності, проактивності, готовності до поміркованого ризику, лідерської відповідальності…» Коло замкнулося, знов повернулись до фази 1…

Постскріптум

Отже, окрім спрямованого розвитку у співробітників певних компетенцій, необхідно переконатись, що культура організації не тільки дозволяє застосовувати ці компетенції, а й вимагає цього. Адже для розвитку практичних навичок підхід “PULL” (отримання нових знань та навичок для вирішення актуальної задачи) працює набагато краще, ніж “PUSH” (насаджування знань за відсутності потреби та усвідомленого запиту).

До того ж, будь-які програми розвитку лідерів мають бути узгодженими з існуючою структурою, моделлю процесів та системою прийняття рішень в компанії. Інакше замість практичної користі від навчання можна отримати суцільний когнітивний дисонанс у учасників, апатичність та інфантилізм управлінців. Вочевидь, такі наслідки принесуть компанії лише шкоду замість очікуваної користі.


Більше інформації про програми розвитку лідерів та команд:

Розвиток лідерів та команд


Вам потрібна допомога з розробкою та реалізацією системної програми навчання керівників та менеджерів з метою розвитку лідерських якостей та у підвищення управлінської ефективності? Надішліть повідомлення або забронюйте час для онлайн-зустрічі, щоб обговорити варіанти рішення вашої задачі та отримати практичні рекомендації:

Замовити дзвінок або надіслати повідомлення

Запланувати зустріч


Розвиток лідерів та корпоративний інфантілізм

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Scroll to top