При вдосконаленні системи винагород в компанії лідери змін ризикують потрапити у критичну пастку. Якщо не враховувати корпоративну культуру та реальні потреби працівників, зміна принципів винагород може призвести до несподіваних, навіть руйнівних наслідків. Замість очікуваного зростання продуктивності компанія може отримати розчарування та звільнення ключових співробітників, руйнування команд.
У цій статті ви дізнаєтесь про приклади шкідливих змін у винагородах та негативні наслідки для бізнесу.
Коли в компанії змінюється система винагород? Найчастіше це відбувається на тлі наростання проблем: бізнес-показники погіршуються, залученість працівників знижується, ключові фахівці йдуть з компанії… І тоді у власника або CEO може з’явитись бажання вдосконалити систему оплати праці.
Запит зазвичай звучить просто: “Нам потрібна система винагород, яка допоможе мотивувати людей досягати цілей бізнесу, стимулювати продуктивність і утримувати ключових спеціалістів.”
На практиці це часто перетворюється на впровадження премій за досягнення KPIs, використання Performance Review для перегляду зарплат, запуск довгострокових програм мотивації…
Але є одна пастка: якщо зміни впроваджуються без врахування корпоративної культури та реальних потреб працівників, вони можуть призвести до несподіваних, навіть руйнівних наслідків. Замість очікуваного зростання продуктивності компанія отримує розчарування та звільнення ключових співробітників, руйнування команд.
Ось декілька прикладів шкідливих змін у системі винагород:
1. Від команди-родини до внутрішньої конкуренції
“Ми як одна велика родина!” – казали працівники однієї компанії. І це було дійсно так: люди працювали злагоджено, щиро підтримували одне одного, раділи спільним перемогам…
Але все змінилося, коли в компанії впровадили бонуси за індивідуальні результати. Спочатку це здавалося хорошим рішенням, та через пів року атмосфера довіри та співпраці перетворилася на нездорову конкуренцію. У гонитві за особистими досягненнями люди перестали ділитися досвідом, приховували важливу інформацію, почали сваритися через показники…
Як результат – розкол у команді, падіння продуктивності та задоволеності, звільнення найцінніших фахівців.
2. Довгострокові бонуси, які зруйнували команду
CEO, якого щойно найняли для реалізації нової стратегії бізнесу, скасував квартальні премії для топ-менеджерів. Натомість він ввів в компанії довгострокову мотиваційну програму. Ідея була проста: “Топ-менеджери мають тримати фокус на стратегічних цілях, а не на короткострокових досягненнях!” На попередньому місці роботи CEO така схема працювала чудово. Але тут щось пішло не так…
Новий CEO не взяв до уваги, що у культурі його нової компанії завжди цінувалися швидкі перемоги, квартальні досягнення. Менеджери звикли отримувати винагороду за результати “тут і зараз”, тому історія з відтермінуванням бонусів не викликала у них жодного ентузіазму. Звичний рівень їх квартального доходу помітно знизився, а невизначеність майбутнього не сприяла їхній мотивації на довгострокові досягнення. Люди не повірили у примарні перспективи, бо це просто не вписується в їхню картину світу.
Як результат – один за одним топ-менеджери почали звільнятися. Закономірно, що через втрату досвідчених управлінців на ключових ролях ситуація у бізнесі лише погіршилась.
3. Опціони для топів, які їх не втримали
Власник бізнесу вирішив додатково стимулювати топ-менеджерів на зростання капіталізації і дав їм частку у власності компанії.
Здавалося б – це гарний спосіб утримати ключових людей, зробити їх партнерами та отримати відданість спільному розвитку бізнесу у довгостроковій перспективі. За задумом власника, топ-менеджери матимуть особисту зацікавленість у зростанні вартості бізнеса, адже тоді їхні власні частки також зростатимуть в ціні.
Та власник не врахував, що люди, найняті на ролі топ-менеджерів, не були підприємцями за складом мислення. Вони – професіонали, які цінують регулярний та конкурентний дохід за свою роботу.
І коли компанія зіткнулася з фінансовими труднощами, статус «співвласника бізнесу» не став драйвером залученості та лояльності для більшості топ-менеджерів. Замість пошуку шляхів врятування спільного бізнесу, вони пішли шукати більш стабільну роботу з вищими зарплатами.
У підсумку – власник втратив ключових людей, на яких сподівався як на своїх бізнес-партнерів. Адже жоден пакет акцій не зробить людину відданою справі, яку вона не відчуває своєю.
* * *
Система винагород: ключові запитання
Що об’єднує ці історії? В кожній з них впровадження винагород відбувалось без врахування поточної культури в організації, реальних цінностей та очікувань людей.
Та система винагород – це не математична формула і не шаблон, який можна скопіювати. Це тонкий та чутливий механізм, який має працювати в гармонії з людьми та їхньою мотивацією. І те, що чудово спрацювало в одній компанії, може нашкодити іншій.
Для того, щоб система винагород працювала на користь бізнесу і не створювала додаткових проблем, варто ставити правильні запитання перед її зміною:
Як вона вписується у нашу культуру та цінності?
Чи відповідає вона цілям та очікуванням наших співробітників?
Які небажані наслідки можуть виникнути?
Увага до реальних драйверів поведінки людей в компанії допоможе розробити систему винагород, яка буде органічною та дієвою. Така система буде не лише стимулювати досягнення бізнес-цілей, а ще й підтримає довіру, залученість і вмотивованість команди.
Вам потрібна допомога з розробкою та впровадженням системи винагород, яка сприятиме балансу інтересів компанії та співробітників? Надішліть повідомлення або забронюйте час для онлайн-зустрічі, щоб обговорити варіанти рішення вашої задачі та отримати практичні рекомендації:
Замовити дзвінок або надіслати повідомлення